Para abordar la complejidad

Las transformaciones sociales y de consumo profundas, como la hiperconectividad, el aumento de la movilidad, las redes como nueva forma de organización, los actores emergentes locales y globales, entre otros, configuran una evolución cultural que abarca muchos niveles y desorienta a quienes deben gestionar las organizaciones. Las innovaciones tecno-sociales de los últimos 20 años han dado lugar a una transformación epocal sin precedentes: internet y la comunicación ubicua, el colapso de los medios verticales y masivos (reemplazados por los medios sociales), los saltos generacionales, la globalización y su aumento de oferta y el reemplazo del consumo masivo por el de nichos, con la consiguiente amenaza de obsolescencia a que están sometidos muchos modelos de negocios, empresas e industrias completas. Las empresas que quieran ser exitosas en el nuevo contexto requieren de nuevas herramientas de gestión de lo complejo, mientras que sus sistemas de paradigmas siguen aún anclados en la gestión de lo complicado. La complejidad no corresponde a un contexto muy complicado; es un estadio evolutivo diferente que requiere habilidades distintas para gestionarlo.

Durante el último siglo las empresas -y las organizaciones en general- evolucionaron en el tiempo recurriendo a diferentes sistemas y herramientas, útiles a sus objetivos del momento. Primero su desarrollo se centró en lo productivo, apoyado en el avance de la ciencia. Luego se enfatizó lo operativo, mediante los sistemas de gestión. Posteriormente se comenzó a valorar a las personas, aún dentro de la concepción mecanicista (“recursos” humanos). Cuando los mercados se expandieron y se intensificó la competencia, surgió la necesidad de contar con estrategias de posicionamiento competitivo y marketing. Cuando hubo la necesidad de crecer se recurrió a los sistemas financieros. Las posiciones monopólicas y las fusiones fueron objeto de regulaciones, y entonces se crearon áreas legales y corporativas. La agregación de valor mediante el desarrollo de competencias específicas dio paso al management moderno, a las habilidades de liderazgo y a la inteligencia emocional. Cuando se expandieron internet y las redes digitales se recurrió a habilidades de tecnología de la información. Ahora se potencia la innovación como un factor clave para ampliar oportunidades.

Todas estas etapas produjeron adaptaciones positivas, agregando más herramientas, enfoques y capacidades que dieron cuenta de las nuevas demandas y necesidades, como capas de cebolla que se fueron superponiendo sin que se perdieran las habilidades anteriores, aunque ajustándolas e integrándolas.

Este proceso evolutivo, más acelerado en los últimos años, avanzó en paralelo con (o respondiendo a) transformaciones sociales y de consumo profundas: hiperconectividad, aumento de la movilidad, globalización, las redes como nueva forma de organización, actores emergentes locales y globales, entre otros factores que configuran la evolución cultural que abarca muchos niveles y desorienta a quienes deben gestionar las organizaciones. Las innovaciones tecno-sociales de los últimos 20 años han dado lugar a una transformación epocal sin precedentes: internet y la comunicación ubicua, el colapso de los medios verticales y masivos (reemplazados por los medios sociales), los saltos generacionales, la globalización y su aumento de oferta y el reemplazo del consumo masivo por el de nichos, con la consiguiente amenaza de obsolescencia a que están sometidos muchos modelos de negocios, empresas e industrias completas.

En perspectiva histórica, estos fenómenos sociales, empresariales y organizacionales se pueden resumir como una explosión de la complejidad. Para entender: el motor de un auto es complicado, pero podemos comprenderlo y predecir su comportamiento a través de formulaciones científicas. El clima es complejo: la cantidad de variables, la multiplicidad de efectos aleatorios y sus interrelaciones nos impiden entenderlo a cabalidad, y menos aún predecir su comportamiento con un mínimo nivel de certidumbre. La gestión de lo complicado es, entonces, muy diferente al abordaje de lo complejo; parafraseando a Einstein: no podemos administrar lo complejo con las herramientas de gestión de lo complicado (lo que incluye, por supuesto, tomar conciencia de que hay cosas que simplemente no son gestionables).

La explosión de la complejidad exige incorporar hoy una nueva capa de cebolla en las organizaciones y en su relación con el entorno. Lo que se observa es que los sistemas de gestión predominantes habilitados en nuestros equipos directivos son útiles para gestionar lo complicado: están basados en la ciencia, la razón, el logro, el orden, el incentivo económico, los objetivos estratégicos, las capacidades propias y el empuje individual en la búsqueda lineal del beneficio inmediato y el éxito. Pero el abordaje de lo complejo nos exige habilitar modelos más evolucionados, basados en la aceptación del cambio, la flexibilidad, la virtud del proceso, la cooperación, la fluidez, la integración y el valor comunitario.

No podemos cambiar el entorno, apenas si influir en él. Nuestros sistemas de paradigmas están hoy desajustados con las condiciones que nos exige un entorno social y de negocios complejo. Nuestra única posibilidad (de sobrevivencia) es evolucionar hacia sistemas de paradigmas que nos habiliten para gestionar la nueva complejidad, y ¡se puede hacer!

Cuando nuestros lentes nos entregan una visión borrosa o desenfocada, cambiamos su aumento. Cuando salimos al sol, usamos anteojos oscuros. ¿Para qué? Bueno, para ver mejor.

Publicada originalmente en El Mercurio.

Daniel Fernandez Koprich

Daniel Fernandez Koprich

Daniel Fernandez Koprich