Segunda curva: de industrial a digital

Los negocios (e industrias) tienen un ciclo natural de crecimiento, madurez y declinación (curva en S inclinada y extendida), hoy acelerado por la irrupción de tecnologías y la digitalización del mundo moderno. Visualizar en qué punto de la curva estamos como empresa o industria no es fácil, pero clave. Esta definición se nutre de proyecciones, análisis competitivo, prospectivas y escenarios, pero sobre todo de capacidad creativa. Si concluimos que nos ubicamos en un área entre los puntos de madurez y declinación, estaremos obligados a imaginar un espacio futuro para desarrollar una segunda curva de crecimiento (“exploración”) -que de seguro tendrá énfasis en el mundo digital-, en tanto declina la primera (“explotación”), probablemente de origen industrial clásico. Si tomamos una decisión prematura (ansiosa) de construcción de segunda curva, probablemente descuidemos la explotación de la primera, que aún tendrá mucho que dar, y la exploración resultará demasiado anticipada. Si nos demoramos y tomamos una decisión tardía, cuando ya la primera curva (explotación) está en franca declinación, será muy difícil enfocar a la organización en imaginar y desarrollar la segunda curva (exploración), ya que estaremos entrando en una crisis, con reducción de costos, problemas financieros, desánimo y riesgos de sostenibilidad. Así, hay un momento oportuno (un poco previo al punto cúlmine de madurez) para abordar la construcción de la segunda curva, seguramente en el ámbito digital, buscando nuevas oportunidades en clientes, territorios, tecnología, productos, servicios e incluso en otras industrias, tomando en cuenta las tendencias de consumo y el desafío competitivo del entorno. Pero ello no basta. La capacidad de imaginar la segunda curva es un trabajo creativo que se relaciona más con una cultura organizacional colaborativa, autónoma y sensible que con las metodologías y herramientas clásicas de gestión y estrategia; de hecho, a veces deberemos imaginar mercados para servicios inexistentes para clientes que no los demandan (aún).

Si bien las curvas de madurez han representado clásicamente la evolución de los negocios, tres fenómenos son nuevos: (i) la primera curva dura cada vez menos, dada la dinámica acelerada de cambio (la S “se aprieta” en el eje horizontal de tiempo); (ii) las disrupciones tecnológicas habilitan el rápido surgimiento de nuevas empresas desafiantes, causando sorpresa y poco margen temporal de maniobra (la S se deforma al final y más parece un “gancho de carnicero”); y (iii) cuando las disrupciones han sido muy profundas y vastas, han arrasado con industrias completas (la S se interrumpe en su punto de madurez –o antes- y se dibuja una caída casi vertical). Muchos directorios y CEO no logran captar cuando la empresa o industria está pasando el punto de madurez ni la necesidad urgente de explorar una nueva curva, ya que las anteojeras de los paradigmas de la revolución industrial (en decadencia) no se lo permiten: pensamiento lineal, tendencial, cartesiano, proyectivo y convergente, mientras que lo que se requiere e esta etapa es un pensamiento prospectivo, panorámico y divergente. SEARS -con reciente certificado de defunción-, es un caso típico de ceguera de primera curva, así como también lo es el muy conocido de Blockbuster frente a la irrupción de Netflix y el streaming: la incapacidad de visualizar un futuro diferente, aun cuando lo tuvieron frente a sus ojos.

Como contrapartida, el caso de Walmart resulta interesante: inició la construcción de la segunda curva en el punto de madurez cúlmine de la primera, comprendiendo la evolución del mundo del consumo y subiéndose aún a tiempo a la ola del comercio on line. Mientras Sears, JC Penney, Macy’s, Best Buy y Target vieron caer su valorización de mercado entre 22% y 98% entre 2007 y 2017, Walmart lo aumentó en 47% (bueno, Amazon, en 2.591%, con sucesivas curvas traslapadas: esa es la particularidad de su modelo de negocios). Las últimas iniciativas de Walmart: comprar CornerShop y lanzar una seudo criptomoneda propia.

La probabilidad de éxito en el abordaje del cambio no depende de que seamos antiguos o modernos, industriales clásicos o tecnológicos: muchas empresas disruptoras son disruptadas también (“cada Uber tiene su Uber”), como sucedió con las sucesivas disrupciones en el mundo de la música con la secuencia vinilo-casette-CD-Napster-Itunes-Spotify. El consumo de la música no termina en Spotify; de seguro algo nuevo vendrá.

La capacidad de visualizar nuevas oportunidades en una segunda curva tiene más que ver con paradigmas culturales y apertura mental que con tecnología o edad; tiene más que ver con modelos mentales predominantes habilitados en las personas, que con procesos. Tomar conciencia y lograr visualizar el mundo digital con amplitud es el primer paso hacia una decisión oportuna y certera, pero ello exige una mentalidad nueva. Si no la tenemos, deberemos desarrollarla: es necesario y posible.

Publicado originalmente en El Mercurio.

Daniel Fernandez K.

Daniel Fernandez K.